薪酬激励模式
随着人们消费能力的提升，越来越多的人会选择定期在外用餐，餐饮行业吸引着众多创业者进入，竞争越来越激烈。作为服务行业，如何在客户体验和成本控制之间找到平衡是餐饮企业盈利的关键。人才团队的选拔、搭建、培训，激励性薪酬绩效的设计、公司规章流程的建设、晋升发展等内部管理机制就变得必不可少了。一提到餐饮，有一家企业总是被人津津乐道，那就是海底捞。海底捞最被人津津乐道的就是他们无微不至的服务，而这后面的支撑是企业以人为本的文化，还有激励性的薪酬激励机制。今天，我们就深入解析一下海底捞的薪酬激励机制。海底捞将员工从新入职到区域经理分为八个级别，每个级别对应不同的薪酬结构。基层员工工资结构：
[*]新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
[*]二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
[*]一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
[*]劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
管理层员工工资结构：
[*]大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
[*]店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
[*]
[*]除了按级别定薪资结构，海底捞针对全体员工还有不同种类的奖励。
[*]基本工资：鼓励员工全勤
[*]级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作
[*]奖金：鼓励员工做更高的工作标准
[*]工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作
[*]分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩
[*]加班工资：鼓励员工多做事
[*]父母补贴：让员工的父母鼓励自己子女好好工作
[*]话费：鼓励员工多和客户沟通
[*]
[*]点评：从海底捞的薪酬结构可以看出基层员工的工资结构比管理层更加丰富，而且员工级别越高，薪酬绩效的组合就越多元化。如此设计是为了对一线员工进行照顾，因为他们是直接面对客户的，他们对工作的满意程度，以及工作热情会直接影响客户的消费体验。另外，海底捞的薪酬机制融合了短期激励和长效激励相结合的特点，既有基本工资、级别工作、奖金这样的短期激励，也有工龄工资和分红这样的长期激励。同时，海底捞通过给员工父母的补贴来让员工得到了尊重、让父母们都知道自己的孩子在公司了表现的多么的优秀。这种文化的沉淀，让员工越来越喜欢，流失率也大大的降低。有效的解决了餐饮行业的一大难题：人员流失。
[*]马云曾经说过，员工离职无非是两个原因：工资不到位，做的不开心。餐饮行业目前面临着两大问题：一是从业人员素质普遍不高，很多一线服务人员没有接受过高中教育，二是人员流失率高。分析原因，一方面因为餐饮行业工作比较辛苦，很多员工并没有把当前工作当做终身的事业，另一方面，餐饮行业从业人员工资水平普遍偏低，对员工的粘性不足，也很难吸引高素质的员工。这些问题直接造成两个结果：服务质量跟不上，员工流失率高。因此，如何设计一套富有激励性的薪酬绩效机制，使得留住人才和成本控制之间合理平衡，是很多餐饮老板迫在眉睫的事情。要达到这一目标，薪酬设计的出发点应该做到“以人为本，增值加薪”。“以人为本”就是以员工需求为本，好切实地为员工考虑，满足员工的需求，尤其是对钱的需求，这样员工才会死心塌地地留在企业，充满热情的工作。但是满足员工需求不是无条件的，需要员工先“增值”，只有用“增值”的部分对员工进行激励，才是可持续的。
[*]
[*]
[*]
[*]员工薪酬设计应该遵循的几大原则：
[*]薪酬要与企业战略相匹配
[*]薪酬要体现员工价值
[*]薪酬要保持动态平衡
[*]薪酬要满足员工期望
如何设计激励性的薪酬模式？
[*]逐步打破固定薪酬的传统思维；
[*]将薪酬与绩效实现完全融合；
[*]薪酬模式设计共赢与创造是核心；
[*]实现计薪的产值化与价值化；
[*]通过目标管理和团队建设打造绩效文化；
[*]确保可以量化，用数据说话、明确各项标准和要求；
[*]当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
[*]
[*]KSF薪酬全绩效模式：能够激发员工，让管理者和企业共赢的薪酬模式，适用于管理岗位和一线销售KSF增值加薪法的设计是将岗位原工资分解到核心K指标上，从数据分析当中找到平衡点，而这个指标，对于企业来说，是实现利润增长的渠道，对于员工来说，是实现工资增长的渠道，以此确保了员工和企业利益的一致，员工工资越高，企业利润越高。
[*]
[*]KSF全绩效薪酬模式是真正适合中小企业的薪酬模式
[*]
[*]
[*]将岗位原工资分解到核心K指标上；
[*]每个K指标从数据
[*]分析找到平衡点；
[*]每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
[*]每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
遵循以上的思路，那么员工工资越高，企业利润也越高；员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。K指标的设计原则
[*]
[*]K指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
[*]K指标是具体的且可以衡量和测度的。
[*]K指标是企业与员工共同商量、沟通的结果。
[*]K指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，正所谓问题在哪里焦点就在哪里。
[*]K指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
[*]K指标将员工的工作结果与企业的远景、战略相互连接，使员工绩效与企业的整体效益直接挂钩。
[*]K指标让员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
[*]K指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
K指标选取的4大方法1、SMART原则，清晰明了的数据与标准2、BSC平衡记分卡，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡
平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚。4、产值面与价值面相接合原则一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。总结：想要绩效做的好，预算数据的沉淀、梳理必不可少。想要绩效能达成，数据的预测、计算也是比不可少的。老板必须掌握数据经营分析的思维，即全面预算管理。全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统。通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。记住：省下来的，都是利润！
页:
[1]